Kreislaufwirtschaftspotenziale entlang der Wertschöpfungskette systematisch analysieren

Wer im eigenen Unternehmen nach zirkulären Ansatzpunkten sucht, befindet sich schnell in einem typischen Spannungsfeld. Entweder wird zu breit angesetzt, was den Aufwand in die Höhe treibt und selten zu konkreten Entscheidungen führt, oder die Betrachtung wird zu eng angesetzt, dann bleiben genau jene Maßnahmen außen vor, die den größten Hebel haben könnten.

Der hier beschriebene methodische Ansatz zielt darauf ab, dieses Spannungsfeld aufzulösen. Er ist bewusst qualitativ angelegt, arbeitet mit vorhandenem Wissen aus dem Unternehmen und bietet einen schnellen und einfachen Zugang. Er liefert keine Zahlen, sondern eine begründete Richtung: Welche Kreislaufstrategien kommen überhaupt in Frage, was steht ihnen entgegen, und was davon ist realistisch umsetzbar?

Das Vorgehen umfasst vier Schritte:

1. Systemgrenzen setzen – welcher Ausschnitt der Wertschöpfungskette wird betrachtet?
2. Status quo erfassen – wie funktioniert dieser Ausschnitt heute?
3. Potenziale ableiten – wo und wie lässt sich der Kreis schließen? (R-Strategien)
4. Realitätscheck – was davon trägt in der Praxis? (Netz der Konsequenzen)

Die Schritte bauen aufeinander auf, in der Praxis kann ein iteratives Vorgehen aber sinnvoll sein, z. B. weil sich eine Option als nicht tragfähig erweist oder weil im Realitätscheck eine Systemgrenze zu eng gezogen erscheint.

Am Anfang steht eine Auswahl. Ein Produktlebensweg umfasst theoretisch alle Prozesse von der Rohstoffgewinnung bis zur Entsorgung. Sie alle zu betrachten, ist in der Praxis oft weder leistbar noch sinnvoll. Für die Analyse werden deshalb Systemgrenzen (vgl. Abbildung 1) definiert, also festgelegt, welche Lebenszyklusphasen einbezogen werden und welche nicht.

Zwei Kriterien haben sich für diese Festlegung bewährt:

1. Der Prozessschritt muss sich für eine zirkuläre Umgestaltung eignen. Nicht jeder Abschnitt einer Wertschöpfungskette bietet eigenständige Ansatzpunkte. Der Transport etwa ist ökologisch hochrelevant, muss sich in der Regel aber als Folge anderer Entscheidungen verändern: Wer auf Rücknahme, Reparatur oder Mehrweg umstellt, muss damit auch die Logistik umstellen. Eine isolierte Betrachtung der Logistik erzeugt Aufwand, ohne zusätzliche zirkuläre Optionen zu eröffnen.

2. Das Unternehmen muss den Prozessschritt beeinflussen können. Vor- und nachgelagerte Stufen jenseits der direkten Lieferanten – Rohstoffgewinnung, Materialherstellung – und Kunden lassen sich meist nicht unmittelbar steuern. Sie fallen deshalb aus der initialen Strategieentwicklung heraus. Wichtig ist jedoch die Differenzierung: Kein direkter Einfluss heißt nicht, keine Wirkung. Über Spezifikationen, Anforderungen an Lieferanten und Vergabeentscheidungen wirken Unternehmen sehr wohl in die Wertschöpfungskette hinein, teils erheblich. Diese indirekten Effekte werden mitgedacht, aber sie werden für die Strategieentwicklung nicht priorisiert.

Die Systemgrenze liefert damit keine Aussage darüber, was wichtig ist, sondern darüber, wo das eigene Handeln ansetzen kann. Sie sollte dokumentiert und begründet werden – auch und gerade das, was bewusst ausgeschlossen wurde. Denn im Realitätscheck  (Schritt 4) stellt sich regelmäßig die Frage, ob eine Grenze zu eng gezogen wurde.

Steht die Systemgrenze, folgt die Erfassung des Bestehenden in diesen Grenzen. Veränderung lässt sich nur dort planen, wo bekannt ist, was heute geschieht. Die Wertschöpfungskette (vgl. Abbildung 2) wird dafür in Phasen gegliedert – typischerweise Produktion, Verpackung, Nutzung, End-of-Service und End-of-Life – und für jede Phase werden Ablauf, Mengen, Materialien, beteiligte Akteure und bestehende Herausforderungen erfasst.

Drei Quellen greifen dabei ineinander:

• Unternehmensinterne Angaben. Stücklisten, Beschaffungsunterlagen, Mengengerüste, Erfahrungswissen aus Einkauf, Produktion, Vertrieb und Service. Vieles davon ist vorhanden, aber verteilt. Es muss vor allem zusammengeführt werden.
• Literatur- und Marktrecherche. Was tun andere in der Branche und in angrenzenden Branchen? Welche regulatorischen Anforderungen kommen auf das Produkt zu?
• Expert*inneninterviews entlang der Wertschöpfungskette. Sie schließen genau die Lücken, die intern nicht zu schließen sind.

Für die Interviews werden gezielt Akteure ausgewählt, bei denen die identifizierten Informationslücken vermutet werden: direkte Lieferanten, Logistik- oder Aufbereitungsdienstleister, Entsorgungsunternehmen, Handel sowie operative Dienstleister an der Schnittstelle zur Nutzung. Die Interviews dienen der Informationsgewinnung, liefern aber fast immer zusätzlich erste Impulse für mögliche Kreislaufstrategien – und sie bereiten die spätere, vertiefte Zusammenarbeit bei der Schließung der Kreisläufe vor.

Wichtig: Nicht jede Lücke lässt sich schließen. Verbleibende offene Punkte sind kein Mangel der Analyse, sondern ihr Ergebnis: Wer nicht weiß, woher ein Material stammt oder wo ein Produkt nach der Nutzung landet, kann bestimmte Strategien weder steuern noch belegen. 

Auf Basis der erfassten Wertschöpfungskette werden nun zirkuläre Ansatzpunkte gesucht. Zur Orientierung dienen die R-Strategien der Kreislaufwirtschaft (vgl. Abbildung 3). Sie sind hierarchisch geordnet: Je weiter oben eine Strategie steht bzw. je kleiner die R-Zahl, desto mehr Wert und Ressourcen bleiben erhalten.

Das Framework wird Phase für Phase – und bei zerlegbaren Produkten zusätzlich Komponente für Komponente – durchgespielt, und zwar von oben nach unten. Diese Reihenfolge ist entscheidend. Wird zu früh über Recycling gesprochen, fallen die wirksameren Optionen aus dem Gespräch heraus, bevor sie geprüft wurden.

Für jede plausible Strategie werden Bezeichnung, Wirkprinzip sowie Vor- und Nachteile festgehalten. Ergänzend hilft eine einfache Markierung: vorhanden (wirkt bereits zirkulär, auch wenn es nie so genannt wurde, Beispiel: Reparatur), offen (denkbar, aber es fehlt eine Entscheidung, ein Prozess oder ein Partner) und Datenlücke. Die erste Markierung wird am häufigsten übersehen und ist die wichtigste, weil Kreislaufwirtschaft dann nicht mehr als Bruch mit dem Bestehenden erscheint.

Am Ende von Schritt 3 liegt eine Liste plausibler Strategien vor. Der Realitätscheck prüft, ob sie im Alltag tragen – und zwar gemeinsam mit denen, die die Umsetzung später verantworten.

Das Format ist ein Workshop mit internen Beteiligten aus den betroffenen Bereichen sowie ausgewählten Partnern der Wertschöpfungskette, zu denen eine belastbare Geschäftsbeziehung besteht. Der Ablauf gliedert sich in sechs Schritte:

1. Status quo vorstellen – der erfasste Lebensweg wird gezeigt, damit alle vom gleichen Bild ausgehen.
2. Herausforderungen benennen – die Schwachstellen des heutigen, linearen Ablaufs.
3. Strategien präsentieren – die in Schritt 3 abgeleiteten Optionen.
4. Priorisieren – die Teilnehmenden wählen aus, welche Strategien vertieft betrachtet werden. Diese Auswahl ist bereits ein Ergebnis.
5. “Netz der Konsequenzen” aufspannen – für jede ausgewählte Strategie.
6. Einordnen – ist die Umsetzung realistisch, und unter welchen Bedingungen?

Kern des Vorgehens ist das sogenannte “Netz der Konsequenzen” (vgl. Abbildung 4). Ausgangspunkt ist eine konkrete Maßnahme. Gefragt wird zunächst nach den unmittelbaren Folgen („erste Konsequenzen"), dann nach den Folgen dieser Folgen („zweite Konsequenzen") und so weiter, konsequent über Bereichsgrenzen hinweg. Eine Designentscheidung zieht Kreise bis in Einkauf, Logistik, Vertrieb, Finanzierung und Unternehmenskultur. Das Netz zwingt dazu, nicht in geraden Linien von Ursache und Wirkung zu denken, sondern in Rückkopplungen. Anschließend werden die gesammelten Konsequenzen sortiert: fördernde Faktoren sprechen für die Umsetzung, hemmende Faktoren stehen ihr entgegen.

Für jeden hemmenden Faktor wird nach Lösungsansätzen gesucht: Aus einer Idee wird eine Maßnahme mit bekannten Widerständen und ersten Ansätzen, mit ihnen umzugehen. Häufig zeigt sich dabei, dass Zielkonflikte technischer, zeitlicher oder struktureller Natur sind – und dass strukturelle Konflikte, bei denen eine zirkuläre Option dem heutigen Geschäftsmodell widerspricht, nicht auf der Arbeitsebene lösbar sind. Sie gehören auf die Entscheidungsebene gehoben, nicht wegdiskutiert.

Aus der Anwendung zeigen sich einige wiederkehrende Muster:

• Vieles ist bereits kreislauffähig, ohne dass es geplant war. Rein mechanische Verbindungen, kurze Transportwege, Mehrwegverpackungen. Diese Stärken sichtbar zu machen, verändert das interne Gespräch.
• Der Engpass liegt selten im Produkt, sondern im fehlenden Rückweg. Bis zur Nutzung ist der Weg organisiert, danach hört die Kette auf. Bemerkenswert ist, wie oft die nötige Infrastruktur bereits existiert – Händlernetze, eigene Flotten – aber eben nur in eine Richtung genutzt wird.
• Wirksame Hebel liegen zum Teil außerhalb der eigenen Fertigung. Rezyklatanteile und Materialrouten entstehen bei Lieferanten und werden über Spezifikationen und Verträge gesteuert. Allerdings können auch das Design oder die Interaktion mit den Nutzenden hier einen Einfluss nehmen.
• Was bremst, sind oft Nachweis- und Haftungsfragen, nicht die Technik. Unter welchen geprüften Eigenschaften darf bspw. ein aufgearbeitetes Produkt wieder in Verkehr gebracht werden, und wer steht dafür ein? Diese Frage gehört früh geklärt.

Die Grenzen des methodischen Ansatzes sind ebenso klar zu benennen. Er liefert die Grundlage, auf der weitergehende Bewertungen überhaupt sinnvoll aufsetzen können. Das Vorgehen ist qualitativ. Es sagt, welche Richtung plausibel ist, nicht, wie groß der ökologische Nutzen ausfällt. Für weitere belastbare Aussagen dazu braucht es quantitative Verfahren – z. B. die Ökobilanz nach ISO 14040/44 oder vereinfachte Screening-Ansätze, auf Unternehmensebene etwa das Material Flow Cost Accounting nach ISO 14051. Auch der Business Case ist damit noch nicht beantwortet; er ist bei zirkulären Modellen oft anspruchsvoller als im linearen Geschäft. 

Für ein erstes Durchspielen im eigenen Unternehmen – auch hypothetisch, an einem einzelnen Produkt:

1. Welchen Ausschnitt betrachten wir? Welche Lebenszyklusphasen können wir tatsächlich beeinflussen, und was schließen wir bewusst aus?
2. Wissen wir, wie es heute läuft? Können wir den Weg unseres Produkts lückenlos und belegbar aufzeichnen – bis nach der Nutzung?
3. Wen müssen wir fragen? Welche Lücken schließt nur ein Gespräch mit Lieferanten, Logistik, Entsorgung oder Kundschaft?
4. Haben wir oben angefangen? Sind Refuse, Rethink, Reduce etc. geprüft worden, bevor über Recycling gesprochen wurde?
5. Was löst die Maßnahme sonst noch aus? Welche Bereiche sind betroffen, welche Konflikte entstehen, und auf welcher Ebene müssen sie entschieden werden?

Wer diese fünf Fragen für ein Produkt beantwortet, hat den Kern der Analyse durchlaufen. Der Aufwand ist überschaubar, das Ergebnis ist eine begründete Entscheidung darüber, wo der Einstieg liegt – und eine Liste dessen, was man noch nicht weiß. Beides kann maßgeblich dazu beitragen, die ersten Schritte in Richtung Kreislaufwirtschaft konsequent zu gehen.

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Die Methodik wurde am Wuppertal Institut in einer explorativen Studie zu zirkulären Strategien für Verbrauchs- und Ausstattungsartikel entwickelt und seither in weiteren Projekten angewendet und weiterentwickelt.

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